Next Economy Open
Alles auf einen Blick 🙂 Das NEO15-Team sagt Danke an alle Teilnehmer, Sponsoren, Medienpartner und an unseren Mitveranstalter Oscar.
Machteliten-Hacking für die Digitale Transformation.
Interview mit Gunnar Sohn auf der #neo15
Pressemitteilung der Stadt Bonn.
Das ist nur ein grober Überblick der Veröffentlichungen in den vergangenen sieben Tagen.
Wir sehen uns auf der #NEO16 🙂
„Innovation & Transformation“, „Digital Information Management“ und „Digital Process Management“ werden von Unternehmen als wichtigste Handlungsfelder der digitalen Transformation erachtet. Doch kaum ein Drittel attestiert sich selbst hohe Kenntnisse zu diesen und anderen Digitalisierungsthemen. Fast ebenso gering ist die Quote der Unternehmen, die entsprechende Digital-Fähigkeiten so etabliert haben, dass sie fest in Arbeitsabläufe integriert sind. Das sind Ergebnisse einer Studie, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem SOA Innovation Lab und unterstützt vom Branchenverband Bitkom durchgeführt hat.
Nach einer Erhebung von Crisp Research sind die digitalen Kenntnisse der Manager noch bescheidener: Demnach haben gerade einmal sieben Prozent der Entscheider in Deutschland das Zeug zum Digital Leader, schreibt Michael Kroker in seinem Blog:
„Die große Mehrheit der 503 befragten Geschäftsführer und IT-Entscheider ist noch auf einem Anfängerniveau: 71 Prozent sind laut der Umfrage ‚Digital Beginner‘ – vielleicht sollte man besser Digital Loser statt Leader sagen.“
Zudem gibt es eine große Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und den tatsächlichen Kompetenzen für Digitalisierung.
„So halten sich sechs von zehn Entscheidern für digital kompetent, das heißt sie sehen ihre digitalen Fähigkeiten als stark oder sehr stark ausgeprägt. Tatsächlich verfügen aber nur 26 Prozent der Befragten über jene Kompetenzen“, so Kroker.
Eine große Mehrheit der Unternehmensentscheider sieht nach Detecon-Studie die Handlungsfelder „Innovation & Transformation“ (74%), „Digital Information Management“ und „Digital Process Management“ (jeweils 72%) als hoch bedeutend an. Dies gilt auch für „Smart Business Network Management“ (67%), also der Interaktion mit Kunden und Partnern, sowie „Risk & Trust“ (57%), dem
Als bedeutendste zugrundeliegende Fähigkeiten der digitalen Handlungsfelder identifizierten die Teilnehmer in einer weiteren Detailanalyse folgende Fähigkeiten: Offene und kommunikationsfördernde Unternehmenskultur, Identifikation geeigneter Netzwerkpartner, digitale Bereitstellung vormals physischer Produkte, Steuerungssystem für Richtlinien und Unternehmensrisiken), Bereitstellung nutzerrelevanter Informationen sowie End-to-end-Integration und das Management von Standards.
Wie sieht die Erfolgsbilanz aus? Unter dem Strich sieht knapp die Hälfte (46%) der Befragten einen positiven Wertbeitrag der eigenen Digitalisierungsaktivitäten. Demgegenüber konstatiert rund ein Viertel jeweils einen neutralen oder negativen Wertbeitrag der digitalen Transformation.
Wir haben Gesprächsstoff auf der Next Economy Open in Bonn.
Vernetzter Individualismus bedeutet nach Auffassung des Kölner Soziologen Klaus Janowitz ein mehr an offenen sozialen Systemen und weniger geschlossene soziale Systeme.
„Mit der Digitalisierung erschliessen sich die Möglichkeiten von Netzwerken erst wirklich, mit immer geringeren Einschränkungen durch geographische Entfernung, sie werden nach Interessen, Wertvorstellungen, Sympathien und Projekten aufgebaut und sind oft thematisch focussiert (vgl. Castells 2000 u. 2005).“
Kennzeichend für die Digitalisierung sei die individualisierte Ansprache: von einer Gesellschaft der Massenmedien zu einer der personalisierter Medien; von breitgestreuter Werbung zum personalisierten Marketing.
„Plattformen vermitteln standardisierte Transaktionen von Anbieter zu Abnehmer, jeder kann Sender und Empfänger, Verkäufer und Kunde sein. Denken wir 15 Jahre zurück, spielte Online-Kommunikation eine ganz andere Rolle als heute: man sprach (noch) von virtuellen sozialen Beziehungen in einer Parallelwelt, experimentell oder beschränkt auf Informationsaustausch in Foren. In mehreren Schüben schob sie sich in den Alltag, mit der Verbreitung von SocialMedia Diensten und v.a. der Allgegenwart des mobilen Netzes“, so Janowitz.
In seiner Barcamp-Session will der „Hashtag-Soziologe“ die Wirkungen des neuen sozialen Betriebssystems auf die Sozial- und Arbeitsbeziehungen beleuchten. Vonnöten seien neue Strategien und Fähigkeiten, Probleme zu lösen und Handlungen zu planen.
„Das gilt für einzelne, wie für Unternehmen und Organisationen. Grenzen zwischen Information, Kommunikation und Aktion verblassen. Technische und mediale Möglichkeiten werden genutzt, dabei stehen keine einzelnen Dienste im Vordergrund – entscheidend ist die Kompetenz, sich jeweils geeignete Formate nutzbar zu machen. Dazu gehören auch Sozialtechniken wie Reputationsmanagement.“
15 Sessions können im Barcamp-Teil des ersten NEO15-Tages angeboten werden. Frühzeitig auf die Bühne gehen, um beim Session-Pitch mitzumachen. Empfehlung: Möglichst vorne im Plenum sitzen 🙂
Es geht bei der #NEO15 nicht nur um den Austausch von Visitenkarten, sondern um das Matchen, Moderieren und Managen der Next Economy – eine dauerhafte Dialog- Plattform für Wirtschaft, Gründer, Politik und Wissenschaft. Das ist das Credo der #NEO15. Die Plattform Qmarkets hilft bei diesem Prozess und unterstützt das Leitmotto des netzökonomischen Formats: Matchen – Moderieren – Managen. Inspiriert von der “Weisheit der Vielen“ bringt Qmarkets Wirtschaft und Netzszene zusammen und hilft, Ideen zu finden, zu bewerten, zu verbessern und einen dauerhaften Dialog in Gang zu setzen: Neue Projekte, Prozessverbesserungen, Marktforschung, Innovation, kollaboratives Arbeiten, Experten-Gespräche, Formate für Anwender, Kunden, Entwickler, Nerds, Startups, Hacker, Mittelständler und Manager.
Durch Vermittlung des Innovationsexperten Jürgen Stäudtner von Cridon hat uns Qmarkets eine spezielle NEO-Plattform eingerichtet, die wir kostenlos nutzen können. Ihr könnt Euch ab sofort mit Eurer E-Mail oder einem Nutzernamen sowie eines Passwortes registrieren und Euch auf der Ideen-Plattform präsentieren, mit anderen verbinden, Projekte, Umfragen, Experten-Interviews, Ideen aus den Barcamp- und Call for Paper-Sessions der #NEO15 einstellen, die Ideen der anderen Teilnehmer diskutieren und bewerten.
Jetzt seid Ihr an der Reihe. Hier geht es zur Registrierung.
Wer am Nachmittag des zweiten NEO15-Tages – also am 10. November – die meisten Likes für seine Ideen geerntet hat, ist automatisch der #NextChallenger und erhält einen Sonderpreis. Danach bleibt die NEO-Plattform offen für weitere Initiativen.
Fragen zur Funktion der Plattform und zum professionellen Einsatz der Software beantwortet Jürgen Stäudtner. E-Mail: info@cridon.de
In einem Video haben wir Projekt das kompakt zusammengefasst.
Es gibt nicht nur einen Grund oder eine Session, um zur Next Economy Open am 9. und 10. November nach Bonn zu kommen. Ein paar Tickets gibt es noch.
Das 760 laufende Meter umfassende Tessiner Archiv des legendären Ausstellungsmachers Harald Szeemann wird von einem Chaos der Ordnungen in allen Ebenen beherrscht. Zettel an Schnüren von der Decke, Karteikästen mit Registern auf Tischen, Schubladenschränke, Regale, Kisten und Tüten, Versuche des Reihens und Stapelns, der Serien- und Haufenbildungen. „Unordnung ist eine Quelle der Hoffnung“ steht unter einem Regalbrett:
„Das Wichtigste ist für mich, mit geschlossenen Augen durchzugehen, und meine Hand wählen zu lassen.“
Szeemann baut also einen Zufallsmechanismus in seine analoge Sammlung ein. Im wissenschaftlichen Kontext geht man bekanntlich anders vor. Wenn Forscher sehr sicher sind, was genau sie wissen wollen, entsteht dabei zwischen Lesen und Schreiben keine große sachliche und zeitliche Lücke.
„Man bibliografiert, welche Beiträge geleistet worden sind, und notiert sich, was ihnen entnommen werden kann“, schreibt Jürgen Kaube in seinem Beitrag „Luhmanns Zettelkasten oder Wie ist gedankliche Ordnung möglich? im Ausstellungskatalog „Serendipity – Vor Glück des Findens“, erschienen im snoeck-Verlag.
Nachdenken, Weiterlesen, Rechnen, Experimentieren, Datenausschöpfen, Fragen und Antworten formulieren. Die Lektüre und Recherche erfolgt zielgerichtet.
Was in Schubläden schlummert
Der berühmte Zettelkasten, den der Soziologe Niklas Luhmann schon im Alter von 25 Jahren anlegte und bis zwei Jahre vor seinem Tod 1998 geführt hat, um seine Gedanken und Lektüren zu dokumentieren, funktioniert anders. Eine Erkenntnis wollte er nicht in Stein meißeln, sondern auf verschiedene Wege weiterführen. Kaube erklärt das mit dem Zettel 7/59a zum Begriff des Klassikers. Dort notiert Luhmann: „Man kann es tun, aber es entspricht nicht wissenschaftlichem Stil, die Klassiker mit Dankbarkeit zu überschwemmen“ und „Vielleicht sind Klassiker auch, und gerade deshalb, so beliebt, weil man sich von ihnen durch Personennamen unterscheiden kann, während bei theoretischen Positionen schwierige Überlegungen nötig sind, wirklich festzustellen, worin sie sich unterscheiden.“
Dieser Luhmann-Zettel unterstreicht die Kombinationsmöglichkeiten seines Gedankenkosmos, der in Schubläden schlummert. Er belegt nach Auffassung von Kaube die Verwendungsfähigkeit in unterschiedlichen Kontexten wie „Klassiker“ oder „Adeptentum“ oder „Philologie“. Anschlussmöglichkeiten ergeben sich auch über die Funktion von Personennamen oder über die verschiedenen Ausprägungen von Dankbarkeit.
„Es kommt in jedem Fall nur darauf an, dass man diesen Zettel wiederfindet, wenn man an Überlegungen zu Dank, Philologie oder Epigonen sitzt. Dafür hat die Ordnung des Zettelkastens, die Anordnung der Zettel, das interne Vereisungssystem und die Schlagwörtervergabe zu sorgen“, schreibt Kaube.
Zufallslektüre und die Fähigkeit etwas zu finden, was man gar nicht gesucht hat
Am wichtigsten ist allerdings die Berücksichtigung des Zufalls bei der Lektüre. Es gibt Themenblöcke im Luhmannschen Archiv etwa zum Begriff des Amtes, zu Wirtschaft, zu Hochkulturen oder zur Entscheidungstheorie. Diese anfängliche Ordnung wird immer wieder verlassen. Notierte Nebengedanken zu diesen großen Linien werden einfach an der Stelle eingeschoben, an der der Zettelkasten geöffnet war. Das führt zur Steigerung des Überraschungsgehaltes beim erneuten Zugriff auf den Kasten. Durch die Anwendung dieses „Multiple-Storage-Prinzips“ – also die Mehrfach-Ablage – durchbricht Luhmann auch eine historische Ordnung nach der Machart „Das waren meine ersten Gedanken zu xyz“.
„Der Kasten versucht die Vorteile von Ordnung mit den Vorteilen der Unordnung zu kombinieren“, so Kaube.
Damit bewegt sich Luhmann auf der von Horace Walpole benannte Gabe der Serendipität, also der Fähigkeit, etwas zu finden, was man gar nicht gesucht hat. Eine Recherche-Methodik für überraschende Erkenntnisse.
Entscheidend ist der Verzicht auf eine Zettel-Priorität. Es gibt in diesem Netz der Notizen keine privilegierten Plätze und keine Zettel von besonderer Qualität. Mit der Ablagetechnik und die Kombinatorik der Notizen gleicht der Zettelkasten den Hyperlinks des Internets.
Das Suchen dieser Links wird allerdings vom Google-Algorithmus dominiert. Man erhält „webgerechten“ sowie „technisch sauber aufbereiteten Content“, heißt es im unsäglichen SEO-Jargon.
Klingt nicht gerade nach einer glücklichen Sucherfahrung mit zufälligen Ergebnissen, die wieder zu neuen Erkenntnissen führen. Eine laue Alternative hat man mit der Google-Option „Auf gut Glück“, die auf dem stARTcamp Köln als mögliche Recherche-Methode ins Feld geführt wurde.
Unter den Teilnehmern hatte sie noch keiner ausprobiert. Meine Erfahrungen waren nicht gerade prickelnd. Die Überraschungsfunktion des Luhmann-Zettelkastens ist besser und vielfältiger. Wenn in Deutschland und Europa über Alternativen zum Suchmaschinen-Riesen in Mountain View nachgedacht wird, sollte die digitale Forscher-Elite nach Bielefeld pilgern und das Sortiersystem von Luhmann als Maschine des glücklichen Suchens nachbauen.
Oder sich auf der Bonner Next Economy Open am 9. und 10. November über die Hashtag-Ökonomie informieren. Es geht um das Matchen, Moderieren und Managen, es geht um Orte des Austausches, um Zonen der Konzentration, um Übungen, Verknüpfungen und Möglichkeitsräume. Es geht um Verbindungen von Neigungen und Interessen. Es geht um vernetzten Individualismus fernab von Reports, Indikatoren, Kennzahlen und Excel-Tabellen, die nur Ausdruck der Hilflosigkeit in einer vernetzten Welt sind.
Warum entwickeln sich digitale Plattformen so schnell in so vielen Sektoren der Wirtschaft?
Digitale Plattformen sind sehr effektive Transaktionskosten-Senker, indem sie einen Austauschort zwischen Anbietern und Käufern etablieren. Besonders deutlich wird das aus Sicht eines Applikations-Entwicklers – am Beispiel des Mobiltelefons verdeutlicht: Mit Hilfe der App- Store-Plattform kann ein Ein-Mann-Unternehmen ohne großen Marketing-Aufwand ein Millionenpublikum erreichen, indem er sein Programm im Store einstellt. Die vom Plattform-Betreiber bereitgestellten technischen Spezifikationen – „Application Programmer Interfaces“ (APIs) und „SoftwarenDeveloper Kits“ (SDKs) ermöglichen eine problemlose Entwicklung der Applikation.
Digitale Plattformen unterliegen starken Netzwerkeffekten: Solange alle anderen Umstände unverändert bleiben, steigt der Nutzen für den einzelnen Teilnehmer und die Endnutzer, je mehr zusätzliche Teilnehmer die Plattform nutzen. Dieses Merkmal kann man als Netzwerkeffekte, Netzwerkexternalitäten oder positive Skaleneffekte auf Nachfragerseite bezeichnen. Je mehr Akteure bereits an der Plattform teilnehmen, umso attraktiver wird sie. Für ein Start-Up, das ein Plattform-Geschäftsmodell betreibt (wie zum Beispiel eine Social Network oder einen Chat-Dienst), ergibt sich aus dieser Tatsache ein für traditionelle Investoren seltsames „Geschäftsgebaren“: Insbesondere in der Frühphase ist schnelles Wachstum und „Outreach“ wichtiger als alles andere! Beispiele wie Facebook zeigen, dass dieses Wachstum für die Bewertung eines Start-Ups entscheidend ist, nicht etwa ein voll entwickeltes Geschäftsmodell. Oft wachsen diese Plattformen, ohne dass die Monetarisierungsfrage abschließend geklärt ist – getreu dem Motto: Wenn eine Plattform erstmal etabliert ist, wird sich schon ein Geschäftsmodell finden.
Das im Kontext von Industrie 4.0 definierte Ziel einer „Losgröße 1“ ist nur dann möglich, wenn die Technologieplattform die im Produkt vorgesehene Individualisierung mit einer hohen Skalierbarkeit verbindet. Digitale Plattformen bieten hierzu die besseren Voraussetzungen, beides zu verbinden, da sie aufgrund ihrer eigenen Logik modular aufgebaute Produkte anstelle hoch integrierter Produkte fördern.
Darüber hinaus sind digitale Plattformen auch eine gute Grundlage für das Innovationsmanagement. Die Stabilisierung und Wiederverwendung der Kernkomponenten führt zu Skaleneffekten und reduziert die Kosten für die Varietät, die durch den zweiten Teil – die Peripherie – zu Verfügung gestellt werden. So wird eine Trennung zwischen relativ stabilen, in längeren Innovationszyklen entwickelten Plattform-Technologien und den wesentlich dynamischeren Peripherie-Technologien möglich.
Grundsätzlich steht der Plattform-Betreiber vor einem Dilemma, das man mit „Kontrolle versus Verbreitung“ beschreiben könnte: Eine sehr offene Plattform kann zwar zu einer schnelleren Verbreitung führen, allerdings verliert er damit Kontrolle über die Entwicklung der Plattform.
Zu geschlossene Plattformen werden vom Ökosystem kaum angenommen, zu offene Plattformen können dazu führen, dass die Prozesse zu langsam sind und kaum Anreize für Investitionen in Innovationen bestehen. Einige Wissenschaftler gehen davon aus, dass die Plattform-Varianten tendenziell andere Arten von Innovationen hervorbringen: Geschlossene Plattformen tendieren in Richtung Innovation des Plattform-Kerns, offene Plattformen eher in Richtung Innovationen auf der Applikationsebene.
Eher geschlossene Plattformen können leichter gesteuert werden. Dies kann sowohl im Hinblick auf Fragmentierung einer Technologie (wie beim Linux-Beispiel) als auch für die Qualität und Sicherheit von Applikationen wichtig sein. Frühe Gaming-Plattformen sind zum Beispiel daran gescheitert, dass aufgrund mangelnder Qualitätskontrollen durch den Plattform-Betreiber viele schlechte Spiele von Dritten entwickelt wurden, die letztendlich die Kunden vertrieben und zum „Gaming Markt-Crash“ 1983 führte.
„Plattformisierung“ bedeutet nicht unbedingt, dass pro Marktsegment nur eine Plattform existieren kann. Die Anzahl der existierenden Plattformen in einem Marktsegment hängt von vielen Faktoren ab. Es scheint sich jedoch ein Muster heraus zu bilden: „b2c“-Märkte weisen oft eine Art Plattform-Oligopol auf, in dem drei bis fünf Plattformen dominieren – man denke an Mobiltelefone (iOS, Android, Windows, Blackberry), Gaming-Stations (xBox, Wii,Playstation), Kreditkarten (Visa, Master, American Express) oder PCs (Windows, Mac OS, Linux). Kunden nutzen in diesen Märkten zum Teil bewusst mehrere Plattformen neben einander („Multi-Homing“). Experten gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Plattformen in b2b-Märkten sogar noch erhöhen dürfte.
Man kann grundsätzlich davon ausgehen, dass geschlossene, machtkonzentrierende Plattformen eine Gegenreaktion im Markt auslösen und zu Alternativen führen. So kann die Forcierung der Android-Plattform als direkte Reaktion auf die Etabliert der sehr geschlossenen iOS-Plattform im Mobiltelefon- Markt verstanden werden. Diese Entwicklung dürfte nicht abgeschlossen sein – weitere, noch offenere Plattformen wie Firefox OS, Cyanogen, Ubuntu for Mobile oder Tizen werden zur Zeit entwickelt.
Es ist darüber hinaus möglich, dass Plattformen in einander verschachtelt sind – also ein Plattform-Kontributor aus der Peripherie selber eine eigene Plattform betreibt, die einen Dienst für erstere Plattform darstellt. Dies ist beispielsweise beim PC der Fall. Hier kann man geradezu von einer „Selbstähnlichkeit“ von Plattformen sprechen: Ein Architekturmerkmal wiederholt sich auf unterschiedlichen Ebenen immer und immer wieder.
Kritiker der Plattformisierung sehen vor allem die Monopolisierung der Märkte und die damit einhergehende Konzentration von Macht als große Gefahr. Sie schauen dabei vor allem auf den „Kern“ der Plattform. In diesem Kontext wird die Attraktivität des Plattform-Baus für Unternehmen noch einmal deutlich. Peter Thiel hat darauf hingewiesen, dass sehr kompetitive Märkte aus Unternehmenssicht nichts erstrebenswert sind, sondern vielmehr temporäre Monopolstellungen durch Technologieführerschaft. Plattformen bieten die Möglichkeit, eine strategische Position einzunehmen und „Extrem-Wettbewerb“ zu vermeiden.
Andere wiederum sehen in der Entwicklung der Plattform-Märkte eine Verstärkung des Wettbewerbs. Thomas Friedman’s These „The World is Flat“ zeichnet ein Szenario der Weltwirtschaft, das letztendlich Hyperwettbewerb vorhersagt, der durch Plattformen angetrieben wird. Dieses Argument bezieht sich vor allem auf die Peripherie. In der Tat sind die Markteintrittshürden für neue Wettbewerber gerade bei relativ offenen Plattformen sehr gering. Bestes Beispiel ist das Angebot in Mobile Phone-App- Stores: Für jede erdenkliche Anwendung gibt es nicht eine, sondern meistens eine Vielzahl von Angeboten. Autoren wie Steven Johnson sehen hierin eine zentrale Innovationsfunktion der Plattformen. So kann eine Plattform für einen Endkunden ein extrem vorteilhafter Markt sein, da in der Peripherie hoher Wettbewerb herrscht und Angebote ggf. von der anderen Seite des „Two-Sided Markets“ subventioniert werden (beispielsweise „freie“ Software für den PC).
Was hat das nun alles mit den Unternehmen in Deutschland zu tun und wie verändern digitale Plattformen die Ökonomie? Antworten gibt Ansgar Baums, Government Relations, Head of Berlin Office HP Deutschland, in seiner NEO-Session.
Deutschland schneidet als netzökonomisches Gründerland leider immer noch schwach ab:
“Nur rund acht Prozent unserer Unternehmensgründungen beschäftigen sich mit Technologien. Wir sind eher ein Gründerland für Tätowierstuben”, moniert Thomas Sattelberger, Ex-Personalvorstand der Telekom, im ichsagmal.com-Gespräch.
Innovationen können so nicht entstehen. Sie entstehen erst einmal unkeusch.
“Ich muss ein gewisses Maß an Schamlosigkeit bei Technologieprojekten akzeptieren, bevor es zur Regulierung kommt. Ich muss erst einmal Innovationen gedeihen lassen. Man kann Anbieter wie Uber kaputtregulieren. Dann fehlen uns aber die Regelbrecher, die Neues hervorbringen”, sagt Sattelberger.
Also erst einmal Freiräume schaffen und technologische Spontan-Vegetation tolerieren.
“Die Normierung kommt in unserem Land allemal”, bemerkt Sattelberger, der auf der Next Economy Open die Keynote hält. Thema: “Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus und Transformationsfähigkeit von Organisationen”.
Was so sich alles schon so angesammelt hat:
Keynote von Thomas Sattelberger (Publizist, Politik-Berater und ehemaliger Top-Manager): “Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus und Transformationsfähigkeit von Organisationen”
Stefan Pfeiffer von IBM: “Arbeiten in der Mulitkanal- und AlwaysOn-Welt – Brauchen wir einen neuen Verhaltenskodex?”
Impulsvortrag & Diskussion angelehnt an: http://digitalnaiv.com/2015/05/11/de-weniger-kommunikationswahnsinn-der-versuch-einige-kommunikationsregeln-fur-e-mail-und-andere-kanale-aufzustellen/
Professor Lutz Becker, Studiendekan der Fresenius Hochschule in Köln, wird die #NEO15 mit seinen Studentinnen und Studenten wissenschaftlich begleiten.
Entwicklung von Thesen für die Next Economy Open am 9. und 10. November beispielsweise auf Basis von Experteninterviews. Vorstellung der Thesen und Moderation eines Workshops vor Ort und abschließende Zusammenfassung von beidem zu der Frage:
„Ist für die Next Economy (einschließlich Industrie 4.0) eine offene, partizipative, branchenunabhängige Mehrzweck-Plattform nach Linux-Prinzipien sinnvoll und machbar?“
Dazu die Fragestellungen: Was sind Plattformen? Welche wirtschaftliche Rolle spielen sie? Was macht offene und geschlossene „Welten“ aus? Welche Rahmenbedingungen sind relevant/müssen erfüllt werden? Wer könnte partizipieren? Könnte man die Partizipation nach Linux, Wikipedia-Prinzipien organisatorisch gestalten? Was wären die politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein solches Projekt?
Stefan Holtel, Lead Cogniteer, brightONE Consulting: Wie kann man smarter arbeiten mit der Mensch-Maschine-Kombination?
Maschinen sind vor allem kognitive Höchstleister, wenn es um Erinnerung, Analyse, Erkennung, Kombinatorik und Schlussfolgerung geht. Wenn es um Empathie geht, ist der Mensch der Maschine klar überlegen. Schweißt man beides zusammen, profitiert vor allem der Mensch. Die kluge Kombination von Mensch und Maschine ist dem Fachexperten, der nicht auf intelligente Hilfsmittel zurückgreifen kann, statistisch immer überlegen.
Holtel fahndet nach Hinweisen und Ideen in Geschichte, Technik, Psychologie und Soziologie. Seine erste Ausbildung durchlief er zum Programmierer, seitdem erweitert er sein Repertoire, wurde Improvisationsschauspieler, Theaterpädagoge, Yogalehrer, Vater, Wissensmanager – und zuletzt Trainer für “LEGO Serious Play”. Er blickt über den Tellerrand und seziert Wortphrasen. Oft präsentiert er frische Lösungen für alte Probleme. Derzeit arbeitet er für brightONE, einem Anbieter für den Aufbau und Betrieb von Call Centern. Und fragt sich: Wie werden “kognitive Computer” den digitalen Kundendienst umkrempeln? Übrigens: Er leidet unter dem unsachgemäßen Gebrauch von PowerPoint. Deshalb schreibt er weiter an einer Forschungsarbeit zur Rolle von Dramaturgie und Erzählspannung in Folienpräsentationen.
Heiko Fischer von Resourceful Humans: „Demokratie im Unternehmen braucht Überzeugungstäter“
Professor Gilbert Probst, Geschäftsführer des World Economic Forum sagte kürzlich, dass demokratisches Unternehmertum „der beste und demütigste Weg sei, Demokratie erfolgreich in jegliches soziale System einzuführen“. Dies aus der Ueberzeugung, dass…
Organisationen, die radikal auf ihre Menschen gesetzt haben, taten dies lange vor Internet und Social Technology mit einem klaren Menschenbild UND dem Glauben daran, damit einen unternehmerischen Vorteil zu haben.
Demokratie darf keine neue Methode vor dem Karren des Profits werden. Digitalisierung als Triebfeder in diesem Kontext muss man richtig definieren und verstehen.
Warum und wie CEOs erfolgreich auf demokratisches Unternehmertum setzen und warum dadurch ein volkswirtschaftlich sowie betriebswirtschaftlich kompatibles demokratisches „Betriebssystem“ zum gesellschaftlicher Wettbewerbsvorteil werden kann. Und warum zum Teufel die HRler nun in der verdammten Pflicht sind!
Ansgar Baums, Government Relations, Head of Berlin Office, HP Deutschland, Disputation zum Thema: „Auf dem Weg in die digitale Plattform-Ökonomie“.
Industrie-Plattformen werden zur dominierenden Markt-Architektur unserer Zeit. Die Digitalisierung ist einer der Haupttreiber dieser Entwicklung: Digitale Plattformen werden immer mehr zu den „unsichtbaren Motoren“ unserer Wirtschaft. Es gibt Stimmen, die gar vom Beginn des „Plattform-Kapitalismus“ sprechen. Was dahinter steckt und warum dieses Analysekonzept der Plattform-Märkte relevant ist, wird in der Session erörtert. Themen-Spektrum: “From Pipelines to Platforms” – Wie verändern Industrie-Plattformen die Automobilwirtschaft, die Luftfahrtbranche, die Hausvernetzung, den Bankensektor und die Landwirtschaft.
Benjamin O’Daniel, Redakteur und Online-Marketing-Manager: „Das Potenzial von Blogger Relations“
Die Blogosphäre ist längst kein Dorf mehr, sondern eine ganze Landschaft aus Dörfern, Städten und Metropolen. Autoblogs, Technikblogs, Reiseblogs, Elternblogs, Modeblogs – um nur einige zu nennen. Die Szenen entwickeln sich sehr unterschiedlich – sowohl inhaltlich als auch in ihren Geschäftsmodellen.
Von Agenturen und Marketingabteilungen werden Blogs häufig nur als Werbeträger gesehen. Es wird über Reichweiten diskutiert. Dabei steckt in Blogger Relations ein ganz anderes Potenzial: Der persönliche Austausch mit digitalen Vorreitern und die dauerhafte Vernetzung mit Innovatoren.
In der Session gibt Benjamin O’Daniel einen Überblick über die Szenen und erzählt, was man erzählt in Sachen Blogger Relations falsch machen kann und gibt Tipps, wie man es besser macht.
Zweite Session: „Digitale Geschäftsmodelle von Beratern, Trainern und Coaches“.
Einige Berater, Trainer und Coaches in Deutschland schlagen konsequent einen digitalen Weg ein. In den vergangenen Jahren haben sie professionelle und auf sich persönlich zugeschnittene Kanäle im Netz etabliert.
Jetzt kommt die nächste Stufe: Sie entwickeln digitale Geschäftsmodelle. Zum Beispiel durch Skype-Beratungen, Webinare oder geschlossene Communities. In ihren Aktivitäten steckt Innovation und disruptive Kraft. Hochpreisige Seminaranbieter werden ausgehebelt.
In der Session werden einige Berater und ihre Modelle vorgestellt. So viel schon vorab: Es kostet viel Zeit und Mühe, sich eine eigene Community aufzubauen. Aber es lohnt sich. Beispiele für neue Online-Beratungsmodelle, die ohne Vermittlungskonglomerate laufen, findet man im Blog von Benjamin. Etwa: Warum dieser Systemingenieur Podcasts und E-Books produziert.
Marco Petracca, Geschäftsführer von cuecon – Beratung für unternehmerische Leidenschaft: „Früher war’s nicht besser, nur anders! Was der B2B-Mittelstand zur digitalen Transformation beitragen könnte, wenn er denn wollte.“
Business-to-Business ist seit jeher ein inzestuöses Geschäft. Die Märkte sind klein, die Kunden ausgewählt, die Aufträge sicher. Insbesondere die mittelständischen Zulieferer-Unternehmen, von denen es in Deutschland nicht gerade wenig gibt, leben nach wie vor in dieser Komfortzone. Man agiert nicht, man reagiert. Und kommt kein Auftrag, erhöht man den Vertriebsdruck. Die digitale Transformation gefährdet diese Komfortzone. Denn Kunden haben heute dank Internet einen viel umfassenderen Einblick in das Marktgeschehen, und sind nicht mehr auf den klassischen Vertriebsweg angewiesen. Die Folge: Aufträge stagnieren, Preiskämpfe werden härter, die Wettbewerber potenzieren sich um die Anzahl der Suchmaschineneinträge.
Mittelständler suchen verzweifelt nach Lösungen – doch SEO ist kein Ersatz für offenes Unternehmertum. Die digitale Transformation, die diesen Unternehmen eigentlich dabei helfen sollte, die neuen Marktdynamiken zu verstehen und besser zu nutzen, wird zur großen Gefahr. Weil sie Offenheit und Weitblick fordert – von Unternehmen, die genau das niemals haben mussten. Die aber andererseits die Stärke haben, die der Netzwelt manchmal fehlt: Dialogfähigkeit auf Augenhöhe. Zumindest in den eigenen Märkten.
Was wäre also, wenn wir die Eigenheiten zweier unterschiedlicher, sich aneinander reibender Ökosysteme vereinen würden. Wenn die Netzwelt verstehen würde, dass B2B-Unternehmen auf Augenhöhe kommunizieren wollen – weil sie es nicht anders können? Und die B2B-Welt erkennt, dass der Markt nicht mehr die nächste Fachkonferenz, sondern das Internet ist? Ein Denkansatz.
Zweite Session: „Was die digitale Transformation verhindert? Das Marketing!“
Wenn B2B-Unternehmen Marketing nie gelernt haben, die digitale Transformation letztlich aber aus der B2C-Marketingwelt getrieben wird, warum wundern wir uns dann, dass tradierte B2B-Unternehmen sich mit der neuen Welt so schwer tun? Wo liegt der Lösungsansatz? Brauchen wir ein neues Marketing? Eins, dass nicht mehr in Kanälen und Reichweiten, in Content und Conversion denkt – sondern in Kontext, in Zusammenhängen, in individueller Bedeutsamkeit? Das nicht alle sechs Monate neue Hypes generiert und sich jedes Jahr in Trendcharts ergießt, deren Inhalte dann auf der nächsten dmexco als neue Wunderwaffe verkauft werden, statt zu zeigen, was das alles tatsächlich bringen kann? Wir müssen begreifen, dass die digitale Transformation weniger mit Marketing, sondern vielmehr mit einem grundlegenden, gesellschaftlichen Wandel zu tun hat. Und das dieser Wandel der eigentliche Treiber sein muss – sowohl für die Netzwelt, als auch für die Unternehmen, die sich ihr verschliessen!
Guido Bosbach: „Wie arbeiten wir in 10 Jahren – oder auch ArbeitsVisionen2025 . Was erwartet uns bei New Work. Worauf können wir Einfluss nehmen, wie können wir uns als Individuen und Organisationen vorbereiten.“
Workshop mit Impulsvortrag.
Patrick Breitenbach von Soziopod zum Thema: „Sehen, Hören, Fühlen, Teilen – Markenführung im digitalen Zeitalter“.
SocialTV-Talks mit Liveübertragung via Hangout on Air – Live-Interviews im NextSendezentrum.
Beim neuen Veranstaltungsformat #NEO15 geht nicht nur um den Austausch von Visitenkarten, sondern um das Matchen, Moderieren und Managen der Next Economy – eine dauerhafte Dialog-Plattform für Wirtschaft, Gründer, Netzszene, Politik und Wissenschaft: Klassik trifft Geeks, Nerds, Hacker und Blogger.
Wie zündet man eine neue Stufe in der digitalen Ökonomie? Google entwickelt nach Expertenmeinungen gerade eine Blaupause für den radikalen Weg in die vernetzte Wirtschaft und zeigt, wie das funktionieren kann. Es erleichtert das Schrotflinten-Prinzip in den Aktivitäten außerhalb des Werbegeschäfts, betont der elektrische Reporter Mario Sixtus:
“Sie schießen ganz viele Kugeln in ganz viele Richtungen ab und hoffen, dass irgendeine Kugel treffen wird.“
Das ist wohl der einzig gehbare Weg für die digitale Transformation. Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann. Wie das funktioniert, demonstrierte das Mountain-View-Unternehmen mit Google Maps, das vor zehn Jahren gestartet wurde. Erst 2007 war die Geburtsstunde des iPhone und erst danach entfaltete sich das mobile Internet. Damals galt noch das Blackberry als Krönung der Handy-Schöpfung. Als die mobile Revolution einsetzte, war Google mit einer wichtigen Anwendung sofort präsent. Das Wesen dieses Unternehmens unterscheidet sich von der Return on Investment- und Rentabilitäts-Denke in Teutonien.
“Die Gründer und Macher glauben an ihre Projekte, statt Gründe zu suchen, warum etwas nicht gehen kann“, erläutert Sixtus.
Suche, Mobilität, individualisierter öffentlicher Nahverkehr mit dem selbstfahrenden Auto, Vernetzung digitaler Infrastrukturen, Vernetzung von Städten, Robotik und industrielles Internet. Die Zukunftsthemen von Alphabet bauen auf die Daten-Intelligenz, die man sich seit der Gründung erarbeitet hat. Der Plattform-Gedanke zählt dabei zur DNA von Google.
„Im 21. Jahrhundert wird ‚die Firma‘ als Mittelpunkt wirtschaftlicher Aktivitäten von ‚der Plattform‘ herausgefordert….Die Beziehung zwischen einer Firma und ihren Konsumenten ist eine Einbahnstraße. GM entscheidet, welches neue Produkt entwickelt, hergestellt, vermarktet und über ein Netzwerk von Händlern an die Konsumenten verkauft wird. Im Gegensatz dazu basiert eine Plattform auf einer gegenseitigen Beziehung zwischen Konsumenten und Anbietern. Es gibt deutlich mehr Austausch“, schreiben Jonathan Rosenberg und Eric Schmidt in ihrem Opus „Wie Google tickt“.
Es geht dabei nicht mehr um monolithische geschlossene Netzwerke, sondern um offene Netzwerke. Genau das wollen wir mit der Next Economy Open vorantreiben. Eine Veranstaltungsplattform für Annahmen, Gegenüberstellungen, Begegnungen, neue Erkenntnisse, Experimentiermöglichkeiten und Assoziationen. Unmögliches möglich machen und sich in offenen Netzwerken organisieren. Schaffung von Wissensökosystemen für die digitale Transformation.
Man könnte konkrete Projekte identifizieren, Workshops auf die Beine stellen, Studien erarbeiten, Interviews führen und Kontakte mit Verbänden, Unternehmen, Initiativen, Blogs und Wissenschaftlern herstellen. Wir kann man das bewerkstelligen? Das würden wir gerne in Live-Hangouts und beim Barcamp Köln in einer Livestreaming-Session mit Euch diskutieren.
Man hört, sieht und streamt sich. Wir sind gespannt auf Eure Vorschläge 🙂
Next Economy Open 