Next Economy Open
Alles auf einen Blick 🙂 Das NEO15-Team sagt Danke an alle Teilnehmer, Sponsoren, Medienpartner und an unseren Mitveranstalter Oscar.
Machteliten-Hacking für die Digitale Transformation.
Interview mit Gunnar Sohn auf der #neo15
Pressemitteilung der Stadt Bonn.
Das ist nur ein grober Überblick der Veröffentlichungen in den vergangenen sieben Tagen.
Wir sehen uns auf der #NEO16 🙂
Marina Treude, Strategy Lead Office 365 bei Microsoft Deutschland, spricht auf der Next Economy Open am 10. November, 14.30 Uhr, zum Thema „New Work: Chancen für den Mittelstand“ (LVR Landesmuseum Bonn, Raum „Microsoft“). Bei der anschließenden Diskussion mit den Teilnehmern der #NEO15 stehen die Herausforderungen der digitalen Transformation, zu denen auch neue Formen von Büro- und Wissensarbeit gehören, im Mittelpunkt.
„Unternehmen müssen die Büroarbeit verändern, wenn sie auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben wollen – das gilt auch für den deutschen Mittelstand“, sagt Marina Treude. „Denn moderne Wissensarbeit findet heute außerhalb von traditionellen Büros und Hierarchien statt, ist weitgehend selbstbestimmt, mobil und vernetzt. Mit Microsoft Office und Windows 10 bieten wir die passenden Technologien, ein Digitales Wirtschaftswunder auch im Mittelstand zu ermöglichen.“
Die Moderation übernimmt Tobias Schwarz von den Netzpiloten.
„Innovation & Transformation“, „Digital Information Management“ und „Digital Process Management“ werden von Unternehmen als wichtigste Handlungsfelder der digitalen Transformation erachtet. Doch kaum ein Drittel attestiert sich selbst hohe Kenntnisse zu diesen und anderen Digitalisierungsthemen. Fast ebenso gering ist die Quote der Unternehmen, die entsprechende Digital-Fähigkeiten so etabliert haben, dass sie fest in Arbeitsabläufe integriert sind. Das sind Ergebnisse einer Studie, die die Managementberatung Detecon gemeinsam mit dem SOA Innovation Lab und unterstützt vom Branchenverband Bitkom durchgeführt hat.
Nach einer Erhebung von Crisp Research sind die digitalen Kenntnisse der Manager noch bescheidener: Demnach haben gerade einmal sieben Prozent der Entscheider in Deutschland das Zeug zum Digital Leader, schreibt Michael Kroker in seinem Blog:
„Die große Mehrheit der 503 befragten Geschäftsführer und IT-Entscheider ist noch auf einem Anfängerniveau: 71 Prozent sind laut der Umfrage ‚Digital Beginner‘ – vielleicht sollte man besser Digital Loser statt Leader sagen.“
Zudem gibt es eine große Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und den tatsächlichen Kompetenzen für Digitalisierung.
„So halten sich sechs von zehn Entscheidern für digital kompetent, das heißt sie sehen ihre digitalen Fähigkeiten als stark oder sehr stark ausgeprägt. Tatsächlich verfügen aber nur 26 Prozent der Befragten über jene Kompetenzen“, so Kroker.
Eine große Mehrheit der Unternehmensentscheider sieht nach Detecon-Studie die Handlungsfelder „Innovation & Transformation“ (74%), „Digital Information Management“ und „Digital Process Management“ (jeweils 72%) als hoch bedeutend an. Dies gilt auch für „Smart Business Network Management“ (67%), also der Interaktion mit Kunden und Partnern, sowie „Risk & Trust“ (57%), dem
Als bedeutendste zugrundeliegende Fähigkeiten der digitalen Handlungsfelder identifizierten die Teilnehmer in einer weiteren Detailanalyse folgende Fähigkeiten: Offene und kommunikationsfördernde Unternehmenskultur, Identifikation geeigneter Netzwerkpartner, digitale Bereitstellung vormals physischer Produkte, Steuerungssystem für Richtlinien und Unternehmensrisiken), Bereitstellung nutzerrelevanter Informationen sowie End-to-end-Integration und das Management von Standards.
Wie sieht die Erfolgsbilanz aus? Unter dem Strich sieht knapp die Hälfte (46%) der Befragten einen positiven Wertbeitrag der eigenen Digitalisierungsaktivitäten. Demgegenüber konstatiert rund ein Viertel jeweils einen neutralen oder negativen Wertbeitrag der digitalen Transformation.
Wir haben Gesprächsstoff auf der Next Economy Open in Bonn.
Es geht bei der #NEO15 nicht nur um den Austausch von Visitenkarten, sondern um das Matchen, Moderieren und Managen der Next Economy – eine dauerhafte Dialog- Plattform für Wirtschaft, Gründer, Politik und Wissenschaft. Das ist das Credo der #NEO15. Die Plattform Qmarkets hilft bei diesem Prozess und unterstützt das Leitmotto des netzökonomischen Formats: Matchen – Moderieren – Managen. Inspiriert von der “Weisheit der Vielen“ bringt Qmarkets Wirtschaft und Netzszene zusammen und hilft, Ideen zu finden, zu bewerten, zu verbessern und einen dauerhaften Dialog in Gang zu setzen: Neue Projekte, Prozessverbesserungen, Marktforschung, Innovation, kollaboratives Arbeiten, Experten-Gespräche, Formate für Anwender, Kunden, Entwickler, Nerds, Startups, Hacker, Mittelständler und Manager.
Durch Vermittlung des Innovationsexperten Jürgen Stäudtner von Cridon hat uns Qmarkets eine spezielle NEO-Plattform eingerichtet, die wir kostenlos nutzen können. Ihr könnt Euch ab sofort mit Eurer E-Mail oder einem Nutzernamen sowie eines Passwortes registrieren und Euch auf der Ideen-Plattform präsentieren, mit anderen verbinden, Projekte, Umfragen, Experten-Interviews, Ideen aus den Barcamp- und Call for Paper-Sessions der #NEO15 einstellen, die Ideen der anderen Teilnehmer diskutieren und bewerten.
Jetzt seid Ihr an der Reihe. Hier geht es zur Registrierung.
Wer am Nachmittag des zweiten NEO15-Tages – also am 10. November – die meisten Likes für seine Ideen geerntet hat, ist automatisch der #NextChallenger und erhält einen Sonderpreis. Danach bleibt die NEO-Plattform offen für weitere Initiativen.
Fragen zur Funktion der Plattform und zum professionellen Einsatz der Software beantwortet Jürgen Stäudtner. E-Mail: info@cridon.de
In einem Video haben wir Projekt das kompakt zusammengefasst.
Wie geht man die Digitalisierung an? Wie verändert sich die Wertschöpfungskette? Wie investiert man richtig in neue Anwendungen? Was ist nur Hype, was sind die wahren Trends, und wann ist ein Unternehmen digitalisiert? Fragen wie diese bereiten insbesondere kleinen und mittelgroßen Unternehmen derzeit gehöriges Kopfzerbrechen. Was mit der Digitalisierung bereits heute möglich ist und welche Veränderungsprozesse die Unternehmen morgen prägen werden, erfahren Entscheider aus kleinen und mittelständischen Unternehmen vom 14. bis 18. März 2016 auf der CeBIT in Hannover.
Der CAMPUS MITTELSTAND in Halle 5 bietet eine erste Anlaufstelle für jeden, der sich mit der Digitalisierung seines Unternehmens beschäftigt. Unter dem Motto „Digitalisierung praktisch gestalten“ stehen an 20 Arbeitsstationen – die thematisch in die Bereiche Business, Inspiration, Technologie und Agilität gegliedert sind – Experten für persönliche Gespräche und strategische Beratung zur Verfügung. Darüber hinaus erwarten den Besucher ein umfangreiches Konferenzprogramm sowie ein großzügiger Lounge-Bereich zum Networken und Austausch mit anderen Entscheidern.
Auch Besucher, die bereits konkrete Vorstellungen haben, welche Veränderungen in ihren Unternehmen anstehen, finden auf dem CAMPUS MITTELSTAND kompetente Ansprechpartner, die ihre Ideen verstehen und gemeinsam mit ihnen konkrete Lösungen entwickeln.
„Die digitale Transformation ist in vollem Gange. Interne Abläufe und bestehende Wertschöpfungsketten verändern sich in rasender Geschwindigkeit. Für Entscheider in Unternehmen gilt es, jetzt die Weichen zu stellen und eine Digitalisierungsstrategie zu erarbeiten und umzusetzen. Das gilt gerade für kleine und mittlere Unternehmen. Sie sind jetzt am Zuge, die Chancen der digitalen Transformation zu nutzen. Die CeBIT bietet mit dem CAMPUS MITTELSTAND und ihrem Komplettangebot an innovativen Themen exzellente Möglichkeiten, um tiefer in die Digitalisierung einzusteigen“, sagt Marius Felzmann, CeBIT-Bereichsleiter bei der Deutschen Messe AG.
Der Startschuss für den CAMPUS Mittelstand gibt es auf der Next Economy Open am 9. November im NextSendezentrum live via Hangout on Air aus dem NextSendezentrum, um 13:20 Uhr.
Der Netzökonomie-Campus wird als Partner des CAMPUS MITTELSTAND in Hannover dabei sein 🙂
Es gibt nicht nur einen Grund oder eine Session, um zur Next Economy Open am 9. und 10. November nach Bonn zu kommen. Ein paar Tickets gibt es noch.
Die digitale Transformation ist für den Standort Deutschland und jedes einzelne Unternehmen eine gesamtgesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Pflicht, um die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts und der Betriebe auf Dauer zu sichern.
Die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbs, sich immer schneller verändernde Märkte und ein Kundenverhalten, das nach personalisierten Produkten und Dienstleistungen und nach mehr Nähe zwischen Anbieter und Kunde verlangt, lassen sich nur mit durchgehend digitalisierten Prozessen meistern.
Gleichzeitig bietet die digitale Transformation Raum für völlig neue Ideen, Geschäftsmodelle und die Eroberung neuer Märkte, die ohne die Mittel der Digitalisierung vielen, gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen verschlossen blieben. Cloud-Technologien, ohne die die digitale Transformation nicht denkbar ist, sorgen für eine Demokratisierung der Märkte und Öffnung für kleine und mittelständische Unternehmen.
„Wir glauben daran, dass durch die digitale Transformation ein digitales Wirtschaftswunder möglich ist“, so Marina Treude von Microsoft, Strategy SMB Lead Office 365.
Ohne die Stärke und die Innovationskraft des Mittelstands werde es neues Wirtschaftswunder geben. Leider zögern kleine und mittelständische Unternehmen bei der digitalen Transformation.
Eine aktuelle IDC-Studie im Auftrag von Microsoft Deutschland zeigt, dass der deutsche Mittelstand den Druck zur Veränderung zwar spürt, aber mehr Unterstützung bei der digitalen Transformation benötigt. 48 Prozent der Unternehmen empfinden den verschärften Wettbewerb mit lokaler, 38 Prozent mit internationaler Konkurrenz, als Bedrohung. Sich wandelnde Ansprüche der Kunden sind die größte Herausforderung für den deutschen Mittelstand.
62 Prozent der Unternehmen müssen heute bereits mit stark veränderten Kundenanforderungen umgehen. Ein Drittel (31 Prozent) der Firmen hält eine Verbesserung der Kundenansprache und der Kundenorientierung für ein wichtiges Thema.
Dennoch sieht bisher nicht einmal die Hälfte der befragten Unternehmen das Potential innovativer Technologien zur Verbesserung der Kundenbindung und nur ein gutes Drittel sieht durch Big Data- und Analytics-Tools die Chance, um zu einem tieferen Wissen über ihre Kunden zu gelangen und auf Veränderungen bei Kundenansprüchen besser reagieren zu können.
Es gibt durchaus nachvollziehbare Gründe für dieses Zögern speziell bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU): vermeintlich nicht gelöste Sicherheitsfragen etwa oder Unsicherheit über den Nutzen der Cloud im Verhältnis zu den Kosten.
„Aber das sind keine kategorischen Hindernissen, sondern lösbare Fragen: Die Cloud ist im Vergleich zu den meisten firmeneigenen Rechenzentren sicher und sie ist für alle Projekte mit Investitionsbedarf auch aus finanzieller Sicht die richtige Wahl. Durch hybride Ansätze mit einer Mischung von On Premise- und Cloud-Architekturen gehen digitale Technologien jedes Transformationstempo mit“, sagt Treude.
Der Einsatz der digitalen Technologien ist nicht die einzige Aufgabe für den Mittelstand.
Der Wandel im Unternehmen betrifft auch alle Formen der so genannten Wissensarbeit, die in allen Organisationen einen immer größeren Raum einnimmt. Wissensarbeiter wollen anders arbeiten, als die Büroarbeiter vergangener Zeiten. Wie, hat Microsoft unter anderem im Manifest für neues Arbeiten formuliert.
Im Büro sei also eine Revolution fällig, eine Emanzipation von Ort und Zeit, vom ’nine to five‘, eine Abkehr von der strikten Trennung von ‚harter‘ Arbeit tagsüber und ‚endlich‘ Freizeit und ‚echtem‘ Leben danach.
Moderne Wissensarbeit findet außerhalb von traditionellen Büros und Hierarchien statt, ist weitgehend selbstbestimmt, mobil und vernetzt:
Microsoft habe in der Diskussion um New Work eine Doppelrolle:
Als Unternehmen mit vertraglich vereinbarter Vertrauensarbeitszeit und Vertrauensarbeitsort geht Microsoft in der Neugestaltung der Büroarbeit konsequent voran.
„Microsoft steht mit seinen Technologien und seiner Arbeitskultur beispielhaft für die digitale Transformation der Arbeitswelt“, sagte Arbeitsministerin Andrea Nahles anlässlich eines Besuchs bei Microsoft Deutschland im Herbst 2015.
Mit seiner neuen Firmenzentrale in München-Schwabing realisiert Microsoft die „neue Welt des Arbeitens“. Jeder Mitarbeiter kann die Arbeitsumgebung ganz individuell an die eigenen Bedürfnisse und Anforderungen angepasst auswählen. Die Raumaufteilung der insgesamt 26.000 Quadratmeter in der Parkstadt Schwabing erstreckt sich über vier verschiedene Arbeitszonen, die unterschiedliche Tätigkeitsschwerpunkte besonders unterstützen: vielfältige, offene Bereiche zur kollaborativen Projekt- und Teamarbeit, Meetingwelten für den formellen und informellen Austausch, Rückzugsbereiche für Tätigkeiten, die hohe individuelle Konzentration erfordern sowie klassische Arbeitsplätze für vor allem administrative Aufgaben.
Die digitale Transformation ist kein Hexenwerk. Marina Treude wird in ihrer Session auf der Next Economy Open das Thema „New Work: Chancen für den Mittelstand“ die notwendigen Werkzeuge für den Transformationsprozeß darlegen.
Das 760 laufende Meter umfassende Tessiner Archiv des legendären Ausstellungsmachers Harald Szeemann wird von einem Chaos der Ordnungen in allen Ebenen beherrscht. Zettel an Schnüren von der Decke, Karteikästen mit Registern auf Tischen, Schubladenschränke, Regale, Kisten und Tüten, Versuche des Reihens und Stapelns, der Serien- und Haufenbildungen. „Unordnung ist eine Quelle der Hoffnung“ steht unter einem Regalbrett:
„Das Wichtigste ist für mich, mit geschlossenen Augen durchzugehen, und meine Hand wählen zu lassen.“
Szeemann baut also einen Zufallsmechanismus in seine analoge Sammlung ein. Im wissenschaftlichen Kontext geht man bekanntlich anders vor. Wenn Forscher sehr sicher sind, was genau sie wissen wollen, entsteht dabei zwischen Lesen und Schreiben keine große sachliche und zeitliche Lücke.
„Man bibliografiert, welche Beiträge geleistet worden sind, und notiert sich, was ihnen entnommen werden kann“, schreibt Jürgen Kaube in seinem Beitrag „Luhmanns Zettelkasten oder Wie ist gedankliche Ordnung möglich? im Ausstellungskatalog „Serendipity – Vor Glück des Findens“, erschienen im snoeck-Verlag.
Nachdenken, Weiterlesen, Rechnen, Experimentieren, Datenausschöpfen, Fragen und Antworten formulieren. Die Lektüre und Recherche erfolgt zielgerichtet.
Was in Schubläden schlummert
Der berühmte Zettelkasten, den der Soziologe Niklas Luhmann schon im Alter von 25 Jahren anlegte und bis zwei Jahre vor seinem Tod 1998 geführt hat, um seine Gedanken und Lektüren zu dokumentieren, funktioniert anders. Eine Erkenntnis wollte er nicht in Stein meißeln, sondern auf verschiedene Wege weiterführen. Kaube erklärt das mit dem Zettel 7/59a zum Begriff des Klassikers. Dort notiert Luhmann: „Man kann es tun, aber es entspricht nicht wissenschaftlichem Stil, die Klassiker mit Dankbarkeit zu überschwemmen“ und „Vielleicht sind Klassiker auch, und gerade deshalb, so beliebt, weil man sich von ihnen durch Personennamen unterscheiden kann, während bei theoretischen Positionen schwierige Überlegungen nötig sind, wirklich festzustellen, worin sie sich unterscheiden.“
Dieser Luhmann-Zettel unterstreicht die Kombinationsmöglichkeiten seines Gedankenkosmos, der in Schubläden schlummert. Er belegt nach Auffassung von Kaube die Verwendungsfähigkeit in unterschiedlichen Kontexten wie „Klassiker“ oder „Adeptentum“ oder „Philologie“. Anschlussmöglichkeiten ergeben sich auch über die Funktion von Personennamen oder über die verschiedenen Ausprägungen von Dankbarkeit.
„Es kommt in jedem Fall nur darauf an, dass man diesen Zettel wiederfindet, wenn man an Überlegungen zu Dank, Philologie oder Epigonen sitzt. Dafür hat die Ordnung des Zettelkastens, die Anordnung der Zettel, das interne Vereisungssystem und die Schlagwörtervergabe zu sorgen“, schreibt Kaube.
Zufallslektüre und die Fähigkeit etwas zu finden, was man gar nicht gesucht hat
Am wichtigsten ist allerdings die Berücksichtigung des Zufalls bei der Lektüre. Es gibt Themenblöcke im Luhmannschen Archiv etwa zum Begriff des Amtes, zu Wirtschaft, zu Hochkulturen oder zur Entscheidungstheorie. Diese anfängliche Ordnung wird immer wieder verlassen. Notierte Nebengedanken zu diesen großen Linien werden einfach an der Stelle eingeschoben, an der der Zettelkasten geöffnet war. Das führt zur Steigerung des Überraschungsgehaltes beim erneuten Zugriff auf den Kasten. Durch die Anwendung dieses „Multiple-Storage-Prinzips“ – also die Mehrfach-Ablage – durchbricht Luhmann auch eine historische Ordnung nach der Machart „Das waren meine ersten Gedanken zu xyz“.
„Der Kasten versucht die Vorteile von Ordnung mit den Vorteilen der Unordnung zu kombinieren“, so Kaube.
Damit bewegt sich Luhmann auf der von Horace Walpole benannte Gabe der Serendipität, also der Fähigkeit, etwas zu finden, was man gar nicht gesucht hat. Eine Recherche-Methodik für überraschende Erkenntnisse.
Entscheidend ist der Verzicht auf eine Zettel-Priorität. Es gibt in diesem Netz der Notizen keine privilegierten Plätze und keine Zettel von besonderer Qualität. Mit der Ablagetechnik und die Kombinatorik der Notizen gleicht der Zettelkasten den Hyperlinks des Internets.
Das Suchen dieser Links wird allerdings vom Google-Algorithmus dominiert. Man erhält „webgerechten“ sowie „technisch sauber aufbereiteten Content“, heißt es im unsäglichen SEO-Jargon.
Klingt nicht gerade nach einer glücklichen Sucherfahrung mit zufälligen Ergebnissen, die wieder zu neuen Erkenntnissen führen. Eine laue Alternative hat man mit der Google-Option „Auf gut Glück“, die auf dem stARTcamp Köln als mögliche Recherche-Methode ins Feld geführt wurde.
Unter den Teilnehmern hatte sie noch keiner ausprobiert. Meine Erfahrungen waren nicht gerade prickelnd. Die Überraschungsfunktion des Luhmann-Zettelkastens ist besser und vielfältiger. Wenn in Deutschland und Europa über Alternativen zum Suchmaschinen-Riesen in Mountain View nachgedacht wird, sollte die digitale Forscher-Elite nach Bielefeld pilgern und das Sortiersystem von Luhmann als Maschine des glücklichen Suchens nachbauen.
Oder sich auf der Bonner Next Economy Open am 9. und 10. November über die Hashtag-Ökonomie informieren. Es geht um das Matchen, Moderieren und Managen, es geht um Orte des Austausches, um Zonen der Konzentration, um Übungen, Verknüpfungen und Möglichkeitsräume. Es geht um Verbindungen von Neigungen und Interessen. Es geht um vernetzten Individualismus fernab von Reports, Indikatoren, Kennzahlen und Excel-Tabellen, die nur Ausdruck der Hilflosigkeit in einer vernetzten Welt sind.
Warum entwickeln sich digitale Plattformen so schnell in so vielen Sektoren der Wirtschaft?
Digitale Plattformen sind sehr effektive Transaktionskosten-Senker, indem sie einen Austauschort zwischen Anbietern und Käufern etablieren. Besonders deutlich wird das aus Sicht eines Applikations-Entwicklers – am Beispiel des Mobiltelefons verdeutlicht: Mit Hilfe der App- Store-Plattform kann ein Ein-Mann-Unternehmen ohne großen Marketing-Aufwand ein Millionenpublikum erreichen, indem er sein Programm im Store einstellt. Die vom Plattform-Betreiber bereitgestellten technischen Spezifikationen – „Application Programmer Interfaces“ (APIs) und „SoftwarenDeveloper Kits“ (SDKs) ermöglichen eine problemlose Entwicklung der Applikation.
Digitale Plattformen unterliegen starken Netzwerkeffekten: Solange alle anderen Umstände unverändert bleiben, steigt der Nutzen für den einzelnen Teilnehmer und die Endnutzer, je mehr zusätzliche Teilnehmer die Plattform nutzen. Dieses Merkmal kann man als Netzwerkeffekte, Netzwerkexternalitäten oder positive Skaleneffekte auf Nachfragerseite bezeichnen. Je mehr Akteure bereits an der Plattform teilnehmen, umso attraktiver wird sie. Für ein Start-Up, das ein Plattform-Geschäftsmodell betreibt (wie zum Beispiel eine Social Network oder einen Chat-Dienst), ergibt sich aus dieser Tatsache ein für traditionelle Investoren seltsames „Geschäftsgebaren“: Insbesondere in der Frühphase ist schnelles Wachstum und „Outreach“ wichtiger als alles andere! Beispiele wie Facebook zeigen, dass dieses Wachstum für die Bewertung eines Start-Ups entscheidend ist, nicht etwa ein voll entwickeltes Geschäftsmodell. Oft wachsen diese Plattformen, ohne dass die Monetarisierungsfrage abschließend geklärt ist – getreu dem Motto: Wenn eine Plattform erstmal etabliert ist, wird sich schon ein Geschäftsmodell finden.
Das im Kontext von Industrie 4.0 definierte Ziel einer „Losgröße 1“ ist nur dann möglich, wenn die Technologieplattform die im Produkt vorgesehene Individualisierung mit einer hohen Skalierbarkeit verbindet. Digitale Plattformen bieten hierzu die besseren Voraussetzungen, beides zu verbinden, da sie aufgrund ihrer eigenen Logik modular aufgebaute Produkte anstelle hoch integrierter Produkte fördern.
Darüber hinaus sind digitale Plattformen auch eine gute Grundlage für das Innovationsmanagement. Die Stabilisierung und Wiederverwendung der Kernkomponenten führt zu Skaleneffekten und reduziert die Kosten für die Varietät, die durch den zweiten Teil – die Peripherie – zu Verfügung gestellt werden. So wird eine Trennung zwischen relativ stabilen, in längeren Innovationszyklen entwickelten Plattform-Technologien und den wesentlich dynamischeren Peripherie-Technologien möglich.
Grundsätzlich steht der Plattform-Betreiber vor einem Dilemma, das man mit „Kontrolle versus Verbreitung“ beschreiben könnte: Eine sehr offene Plattform kann zwar zu einer schnelleren Verbreitung führen, allerdings verliert er damit Kontrolle über die Entwicklung der Plattform.
Zu geschlossene Plattformen werden vom Ökosystem kaum angenommen, zu offene Plattformen können dazu führen, dass die Prozesse zu langsam sind und kaum Anreize für Investitionen in Innovationen bestehen. Einige Wissenschaftler gehen davon aus, dass die Plattform-Varianten tendenziell andere Arten von Innovationen hervorbringen: Geschlossene Plattformen tendieren in Richtung Innovation des Plattform-Kerns, offene Plattformen eher in Richtung Innovationen auf der Applikationsebene.
Eher geschlossene Plattformen können leichter gesteuert werden. Dies kann sowohl im Hinblick auf Fragmentierung einer Technologie (wie beim Linux-Beispiel) als auch für die Qualität und Sicherheit von Applikationen wichtig sein. Frühe Gaming-Plattformen sind zum Beispiel daran gescheitert, dass aufgrund mangelnder Qualitätskontrollen durch den Plattform-Betreiber viele schlechte Spiele von Dritten entwickelt wurden, die letztendlich die Kunden vertrieben und zum „Gaming Markt-Crash“ 1983 führte.
„Plattformisierung“ bedeutet nicht unbedingt, dass pro Marktsegment nur eine Plattform existieren kann. Die Anzahl der existierenden Plattformen in einem Marktsegment hängt von vielen Faktoren ab. Es scheint sich jedoch ein Muster heraus zu bilden: „b2c“-Märkte weisen oft eine Art Plattform-Oligopol auf, in dem drei bis fünf Plattformen dominieren – man denke an Mobiltelefone (iOS, Android, Windows, Blackberry), Gaming-Stations (xBox, Wii,Playstation), Kreditkarten (Visa, Master, American Express) oder PCs (Windows, Mac OS, Linux). Kunden nutzen in diesen Märkten zum Teil bewusst mehrere Plattformen neben einander („Multi-Homing“). Experten gehen davon aus, dass sich die Anzahl der Plattformen in b2b-Märkten sogar noch erhöhen dürfte.
Man kann grundsätzlich davon ausgehen, dass geschlossene, machtkonzentrierende Plattformen eine Gegenreaktion im Markt auslösen und zu Alternativen führen. So kann die Forcierung der Android-Plattform als direkte Reaktion auf die Etabliert der sehr geschlossenen iOS-Plattform im Mobiltelefon- Markt verstanden werden. Diese Entwicklung dürfte nicht abgeschlossen sein – weitere, noch offenere Plattformen wie Firefox OS, Cyanogen, Ubuntu for Mobile oder Tizen werden zur Zeit entwickelt.
Es ist darüber hinaus möglich, dass Plattformen in einander verschachtelt sind – also ein Plattform-Kontributor aus der Peripherie selber eine eigene Plattform betreibt, die einen Dienst für erstere Plattform darstellt. Dies ist beispielsweise beim PC der Fall. Hier kann man geradezu von einer „Selbstähnlichkeit“ von Plattformen sprechen: Ein Architekturmerkmal wiederholt sich auf unterschiedlichen Ebenen immer und immer wieder.
Kritiker der Plattformisierung sehen vor allem die Monopolisierung der Märkte und die damit einhergehende Konzentration von Macht als große Gefahr. Sie schauen dabei vor allem auf den „Kern“ der Plattform. In diesem Kontext wird die Attraktivität des Plattform-Baus für Unternehmen noch einmal deutlich. Peter Thiel hat darauf hingewiesen, dass sehr kompetitive Märkte aus Unternehmenssicht nichts erstrebenswert sind, sondern vielmehr temporäre Monopolstellungen durch Technologieführerschaft. Plattformen bieten die Möglichkeit, eine strategische Position einzunehmen und „Extrem-Wettbewerb“ zu vermeiden.
Andere wiederum sehen in der Entwicklung der Plattform-Märkte eine Verstärkung des Wettbewerbs. Thomas Friedman’s These „The World is Flat“ zeichnet ein Szenario der Weltwirtschaft, das letztendlich Hyperwettbewerb vorhersagt, der durch Plattformen angetrieben wird. Dieses Argument bezieht sich vor allem auf die Peripherie. In der Tat sind die Markteintrittshürden für neue Wettbewerber gerade bei relativ offenen Plattformen sehr gering. Bestes Beispiel ist das Angebot in Mobile Phone-App- Stores: Für jede erdenkliche Anwendung gibt es nicht eine, sondern meistens eine Vielzahl von Angeboten. Autoren wie Steven Johnson sehen hierin eine zentrale Innovationsfunktion der Plattformen. So kann eine Plattform für einen Endkunden ein extrem vorteilhafter Markt sein, da in der Peripherie hoher Wettbewerb herrscht und Angebote ggf. von der anderen Seite des „Two-Sided Markets“ subventioniert werden (beispielsweise „freie“ Software für den PC).
Was hat das nun alles mit den Unternehmen in Deutschland zu tun und wie verändern digitale Plattformen die Ökonomie? Antworten gibt Ansgar Baums, Government Relations, Head of Berlin Office HP Deutschland, in seiner NEO-Session.
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