Digitale Plattformen: Es geht um neue Geschäftsmodelle, nicht um Monopole #NEO15

Plattform-Ökonomie

Twitter, AirBnB, Uber und Musikstreaming-Dienste sind Beispiele für digitale Plattformen, die einen direkten Zugang zwischen Anbieter und Nutzer schaffen, Angebote durch die Auswertung von Daten optimieren sowie individualisierte und meist modular aufgebaute Produkte bieten. Sie verändern viele Schritte der Wertschöpfungskette oder machen sie gar überflüssig. Kurz: Sie schreiben wichtige Gesetze des Marktes um.

Doch die „Plattformisierung“ ist auch mit einem Dilemma verbunden: Um die Plattform verbreiten zu können, müssen Unternehmen Kontrolle abgeben. Ob und warum das problematisch sein kann, beantwortet Ansgar Baums, Head of Government Relations EMEA bei HP Inc., im Vorfeld seiner Session auf der Next Economy Open 2015.

Frage: Plattformen sind ein wichtiges Modell der Next Economy. Das Grundkonzept: Daten gegen einen intuitiven, schnellen und ständig verfügbaren Zugang zu individualisierten Produkten. Ist es so einfach?

Baums: Digitale Plattformen sind sogenannte „Multi-Sided Markets“ – also mehrseitige Märkte. Der von Ihnen beschriebene „Deal“ stellt eine Seite dieser Multi-Sided Markets dar, nämlich die eines Endkunden gegenüber dem Anbieter eines bestimmten Plattform-basierten Dienstes – zum Beispiel Ebay, Facebook, Twitter. Für das Verständnis digitaler Plattformen ist die Betrachtung der anderen Geschäftsbeziehungen – vor allem zwischen Plattform-Betreiber und denjenigen, die auf Grundlage der Plattform Dienste anbieten – genauso wichtig. Unter anderem stellen sich hier zentrale Fragen nach der Wertschöpfungsverteilung, den Marktzugangsbarrieren oder den technischen Abhängigkeiten. Wenn wir also digitale Plattformen wirklich verstehen wollen, müssen wir jede Beziehung in diesen Multi-Sided Markets betrachten.

digitale Plattformen

Frage: Birgt diese Offenheit nicht auch eine Gefahr für Unternehmen?

Baums: Digitale Plattformen haben in der Regel dann Erfolg, wenn sie den Dienstanbietern viele Freiheiten lassen. Das heißt: Je offener die Plattform, desto attraktiver ist sie für Drittanbieter und desto schneller wächst sie. Diese Offenheit kann aber auch zu einem Problem werden. Nämlich dann, wenn sie zu Lasten der Qualität geht. Ein interessantes Beispiel ist der sogenannte „Video Game Crash“ von 1983, der das Ende der Dominanz von Atari einläutete. Atari betrieb damals eine Plattform, auf der unabhängige Entwickler selbst programmierte Spiele anbieten konnten. Sie waren jedoch zunehmend von schlechter Qualität, was zu Akzeptanzproblemen beim Endkunden führte. Die Folge: Die Endkunden verließen scharenweise die Plattform. Hätte der Plattform-Betreiber Atari damals stärker auf die Balance zwischen Offenheit für Drittanbieter und Qualität der Produkte geachtet, hätte es nicht diese verheerenden Folgen gehabt. Interessanterweise kämpft die Android-Plattform heute mit ganz ähnlichen Problemen: Die zahlreichen Abwandlungen des Betriebssystems machen die Plattform für Drittanbieter interessant, sie bergen aber auch Qualitätsrisiken. Verursacht beispielsweise eine von einem Hersteller entwickelte Anwendung Probleme, trägt zwar nicht Google die direkte Verantwortung, hat aber womöglich den Reputationsschaden.

Frage: Sehen Sie eine große Gefahr darin, dass es in der Plattform-Ökonomie zu mächtigen Oligopolen von Technologieführern kommen kann? Wer die Architektur hat, bestimmt das Geschäft…

Baums: Das muss man differenziert betrachten. Plattformen sind nicht gleich Monopole – sie können auch sehr vorteilhaft für die Drittanbieter ausgestaltet sein. Nehmen Sie das Beispiel Linux: Das ist auch eine Plattform – und sie lässt den Nutzern alle Möglichkeiten der Anpassung und eigenständigen Weiterentwicklung. Aktuell gibt es viele Stimmen, die eine „Plattformregulierung“ oder „Plattformneutralität“ verlangen. Schaut man sich die Ansatzpunkte für die Regulierung von Plattformen näher an, kommt man jedoch relativ schnell auf bekannte rechtliche Mittel zurück: Etwa Wettbewerbsrecht, Haftungsrecht, Handelsrecht und Datenschutzrecht. Deshalb benötigen wir meiner Meinung nach kein neues Recht, sondern müssen geltendes Recht an die neuen Marktbedingungen behutsam anpassen. „One Size Fits All“ wäre ein großer Fehler.

Ansgar Baums von HP

Ansgar Baums von HP

Frage: HP arbeitet in Innovation Labs intensiv an neuen Lösungen für die Anforderungen einer Plattform-Ökonomie, etwa mit „The Machine“ oder dem 3D-Drucker „Multijet Fusion“. Welche Art Fachkräfte braucht es dafür?

Baums: Plattform-Management ist in der Tat eine ganz andere Übung als Pipeline-Management – und wir in Deutschland tun uns damit sehr schwer. Zum einen stellen Plattformen die existierenden Geschäftsmodelle in Frage. Das ist ein klassisches „Innovator’s Dilemma“: Schlachte ich die Cash Cow für ein hochriskantes neues Geschäftsmodell? Das lässt sich wohl nur dann lösen, wenn der CEO das Thema treibt und den neuen Geschäftsbereich vor „Übergriffen“ schützt. Zum anderen ergeben Plattformen dann einen Sinn, wenn ich über datenzentrische Geschäftsmodelle nachdenke. In Deutschland ist die Software-Industrie, und damit auch ihre starken Kunden, aber immer eher prozessorientiert gewesen – sei es SAP, IDS Scheer oder die Software AG. Das Silicon Valley hat hier eine andere Historie hinter sich: Datenzentrismus ist dort seit mindestens 15 Jahren ein Top-Thema. Deswegen war es auch eine kluge Entscheidung deutscher Unternehmen wie Bosch, SAP oder Axel Springer, dort aktiv zu werden.

Ansgar Baums ist Head of Government Relations Europe | Middle East | Africa HP Inc.

Das Interview führte Tanja Beck, die gemeinsam mit Sabine Hockling und Professor Volker Banholzer eine #NEO15 Session zum Thema „Einsame Mitarbeiter im digitalen Wandel?“ anbietet.

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